左总一个决策撬动着二十三家工厂、八万多名工人、价值九位数的物料流动。
这种震撼在轮岗到采购中心时达到顶峰。
何民丰跟着资深采购经理拜访东莞连接器厂商，看着对方董事长亲自演示新研发的防水USB接口。
“左总说过，要把供应商当老婆养。”经理在回程车上传授心得，“去年他们现金流紧张，我们提前支付了六千万货款。”
经理看何民丰一脸懵逼，笑呵呵的又说道，“其实这也是咱们郑总的核心思维，要给上下游留够利润。”
何民丰虽然不懂为什么，但他觉得很牛逼就是了。
晚上回家便打电话问陈默，咱们郑总格局这么大的吗？
陈默回忆了一下，说道，“确实有这么个事。是前几年郑总在华兴运作与交付体系奋斗表彰大会上的讲话。他以都江堰治水理念「深淘滩，低作堰」为喻，提出企业应节制自身利润欲望，通过让利上下游实现产业链整体强健。原话是：低作堰，就是节制自己的贪欲，自己留存的利润低一些，多一些让利给客户，以及善待上游供应商。将来的竞争就是一条产业链与一条产业链的竞争。从上游到下游的产业链的整体强健，就是华兴生存之本。”
还在何民丰感慨的时候，突然听见陈默幽幽地问道，“听说你昨天在和供应商的会议上睡着了？”
“师傅！那是时差还没倒过来...”
“左总最讨厌找借口的人。” 陈默的声音混着蓉城研究所的风声，“错就是错，认错和道歉就可以了。”
...
当何民丰一个月后再次供应链计划中心时，墙上投影着全球物料需求的实时数据。
何民丰的办公桌上堆着二十七个国家的月度需求预测表，EXCel文件里的函数公式比他当年写的代码还复杂。
计划部长老王扔给他一份德国工厂的产能分析报告：“小何，左总说你懂技术，看看怎么把这些数据塞进咱们的新计划系统。”
他花了三天时间比对新旧系统的数据字段，发现德国工厂的产能单位是 “标准工时”，而新系统默认 “机器工时”，这个细微差异导致需求预测偏差15%。
在周例会上，当德国同事用蹩脚的英语强调 “我们一直用标准工时” 时，何民丰调出两个系统的底层数据模型。
用中英文双语解释兼容性方案，最后指着屏幕上的数据流图：“就像给齿轮上润滑油，我们需要在接口处增加转换模块。”
左梦安笑着敲了敲会议室的玻璃：“小何，把你的方案写成技术白皮书，抄送全球计划中心。”